Jak analizuję problemy biznesowe
Od potrzeby pozyskania klientów do zrozumienia kupującego, sprawdzenia danych i decyzji, którą zespół może wdrożyć.
Klienci zwykle przychodzą do mnie po zapytania i płacących klientów. Zaczynam od tego, co firma pokazuje ludziom i jak dochodzą oni do zakupu. Gdy przyjęte wyjaśnienie nie pasuje do zachowań i danych, wracam do założeń. Stąd bierze się moje „A co, jeśli…”.
Poniżej opisuję sposoby pracy z mojej praktyki. Ich kolejność i głębokość zależą od zadania: badanie klientów, diagnoza marketingu i wybór produktu wymagają różnych danych.
Zobaczyć produkt oczami klienta
Sprawdzam źródła ruchu, strony wejścia, reklamy i media społecznościowe. Tworzę wstępny obraz: jaki produkt firma pokazuje, komu i jaki wynik obiecuje. Następnie patrzę na każdy punkt kontaktu oczami odbiorcy.
Moje pytanie: czy na tej stronie klient kontynuuje rozwiązanie swojego problemu, czy musi ponownie ustalać, po co mu produkt?
Odtworzyć ścieżkę i powód poszukiwań
Co zmieniło się w życiu człowieka lub w firmie? Dlaczego potrzebne było nowe rozwiązanie? Zestawiam zapytanie, stronę wejścia, kolejny krok, działania i czas. Szukam rozbieżności między zadaniem klienta a ofertą.
Dla mnie ścieżka klienta zaczyna się od zmiany w życiu, która uruchomiła poszukiwania. Zapytania, reklamy, strona i rozmowa ze sprzedawcą pojawiają się później. Samo ostatnie wejście może przesłonić powód potrzeby produktu.
Moje pytanie: co wydarzyło się, zanim klient zaczął szukać rozwiązania?
Sprawdzić wyjaśnienie liczb
Jeśli raport nie wyjaśnia sytuacji, sprawdzam pomiar i sam przechodzę ścieżkę użytkownika. Analizuję konwersje i zmiany w czasie. Procenty rozpatruję razem z wolumenem, działaniami zespołu i nakładami.
| Wskaźnik | Okres A | Okres B |
|---|---|---|
| Wizyty | 1 000 | 2 000 |
| Zamówienia | 20 | 30 |
| Konwersja na zamówienie | 2% | 1,5% |
| Koszt pozyskiwania | 500 € | 1 500 € |
| Koszt jednego zamówienia | 25 € | 50 € |
Zamówień przybyło o 50%. Wydatki wzrosły trzykrotnie, a koszt zamówienia się podwoił. Samo „więcej zamówień” nie wystarcza do oceny. To obliczenie przykładowe: do wniosków potrzebne są też przychód, marża, struktura klientów i porównywalność okresów.
Moje pytanie: co zmieniło się we wskaźnikach i jakie działania oraz zasoby stoją za tą różnicą?
Zaproponować inną hipotezę
Własne badania i obserwacje są dla mnie ważniejsze niż kopiowanie rozwiązania bez znajomości jego warunków. Mogę przenieść podejście z innej branży albo wrócić do wcześniejszej decyzji o architekturze produktu. Nowe powiązanie pozostaje hipotezą do sprawdzenia.
Moje pytanie: jakie znane podejście z innej dziedziny pozwala inaczej postawić problem?
Wybrać sprawdzenie i przekazać tok rozumowania
Hipotezy sprawdzam przez dane i zachowania ludzi. Popyt w wyszukiwarce służy do wyboru tematów i priorytetów pilota; sam nie dowodzi gotowości zakupu konkretnego produktu. Wyjaśniam podstawy decyzji krok po kroku, aby zespół mógł działać samodzielnie.
Moje pytanie: jaka obserwacja uzasadni kontynuację, a jaka każe zrewidować hipotezę?
Zobaczyć całość i wyjaśnić ją zespołowi
Szybkie dostrzeganie powiązań nie wystarcza. Dawniej pokazywałem całość, gdy rozmówca dopiero zaczynał rozumieć problem. Teraz opieram się na tym, co znane, i wprowadzam kolejne powiązanie. Mój osobisty punkt odniesienia to około 90% znanego i 10% nowego na krok; to sposób wyjaśniania, nie uniwersalna proporcja.
Zespół powinien rozumieć, skąd wynika decyzja i co sprawdzać dalej. Dalsza praca wymaga też gotowości właściciela do zmiany produktu i działań według wyników badania.
Obiecywać to, co można zmierzyć
Najpierw ustalam zmianę potrzebną klientowi, potem to, co firma może potwierdzić pomiarem. Wynik pośredni i wpływ na przychód wymagają różnych dowodów. Mocne sformułowanie nie zastępuje weryfikacji.
Jak podejście staje się decyzją
W projekcie meblowym obserwacje w salonie i dane o ekranach podsunęły pomysł przeniesienia szczegółowego wyboru do domu. Uniwersalne jest pytanie, czego klientowi brakuje do decyzji; format zdjęć odpowiadał warunkom tamtego czasu.
Od czego zacząć współpracę
Niejasna przyczyna — diagnoza Rentgen · Zmiana produktu i oferty · Wybór kierunku — Decision Room
Porozmawiajmy o Twoim wyzwaniu